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HR Human Resources
マネジメントを考える

外部人材との連携――ソフィス社長兼CEOファリザ・アビドヴァ氏、理念共有し立場対等に(HRマネジメントを考える)
2018/07/18 日経産業新聞

日本企業がイノベーションの創出を期待して新規事業を立ち上げる場合に、国内外の提携相手や外部の優秀な人材との協働に必要な価値観やマインドセットの融合について考えます。社内ベンチャーやスタートアップ企業との連携などオープンイノベーションによる価値創出に取り組む三井不動産ベンチャー共創事業部部長の菅原晶氏と事業グループ統括の光村圭一郎氏に取り組み内容などを聞きました。

――新規事業にどのように取り組んでいますか。
「当社には日本初の超高層ビルの建設をはじめとして未知の領域に挑戦してきたベンチャースピリットが受け継がれている。現在は既存事業の将来に対する強い危機感と、経営トップの強いコミットメントにより、新規事業への取り組みを推進している」

――新規事業でイノベーションを起こそうという日本企業は少ないようですが。
「多くの企業が自前主義で、未知の事業領域について社外からの知見を取り入れる活動が不十分だと思う。新卒者の一括採用や終身雇用といった人事システムも背景にある。本業の成功事例やノウハウに基づいて価値観やマインドセットを共有する人材は社内に豊富でも、そのまま新規事業に適用できるとは限らない。適任といえる人材の確保に苦慮するケースが多いようだ」

――新規事業に必要な人材とそれを生かせる組織とはどのようなものだと考えますか。
「未知の領域に対するリスクを負担できるマインドセットと実用的な知見、スキルを有する人材が必要だ。日本の企業組織では、そのような人材が伝統的な社内文化の抵抗を受けて、既存の価値観の中に埋没してしまう恐れがある」  「それを回避するためには、『社内ネットワークに根回しができる人』『社外の優れたヒト・モノ・カネ・情報などのリソースにアクセスできる人』『独創的なアイデアを持つ人』を抜てきし、規模を問わず成功事例を作り、社内にロールモデル(お手本)として提示すべきだ」

「日本の一般的な企業組織では、トップダウンよりも、ボトムアップ方式が成功事例を生んでいるようだ。
その組織ではロワー・マネジメント層の熱意ある未知の提案をミドル層が引き上げ、トップ層を説得して実現させている。風通しのよいコミュニケーションが特徴的だ」

□ □ □

筆者は外部の企業や人材との協働によるイノベーションの成功事例を日本企業で増やす必要性を感じています。
そのためには、特に大企業の場合は連携相手となる国内外の研究機関やスタートアップ企業などの新興企業に対して、両者のリソースや規模の違いに関わらず、常にオープンマインドで接する必要があります。自社が持っていないスキルや知見があるパートナーとして、対等の関係でコミュニケーションを図ることがもっとも重要です。

また、将来のイノベーションは、業界や分野を横断して創出される事例が増加すると考えます。そのためには、組織のすべてのメンバーの間で、理念や将来の目標を完全に共有する必要があります。
そして、そこに至るまでのプロセスや、その背景にある価値観については、あえて統一せずに多様性を維持しておくことがむしろ強みになると思います。

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外資買収で海外進出―ソフィス社長兼
CEOファリザ・アビドヴァ氏、まず異文化理解、行動を(HRマネジメントを考える) 2018/05/23 日経産業新聞

日本企業が外国企業を対象とした買収や提携を通じて海外に進出する場合、国際競争力を高めるのに何が必要か。ソニーや複数の大手IT系企業で様々な企業買収や資本提携案件を手掛けた日本NCRの内藤真社長へのインタビューをもとに、企業と人材のマインドセット(考え方の枠組み)の視点から探ります。

――日本企業の海外進出に必要な企業のマインドセットとは何ですか。 「『社会を変える』『人々の生活を向上させる』といった建設的で明確な理念を持っていることがポイントとなる。かつて、海外で成功した日本企業はこれらの理念があった。この点は現在でも変わらない。対照的に国内市場が収縮するために、やむを得ずに進出するという姿勢ではグローバル市場で生き残ることは難しい」
□ □ □

筆者が知る限り、日本企業との提携を検討する海外の経営者は総じて大きなビジョンを持っています。日本企業も明確なビジョンを持って取り組むことが成功のきっかけになると考えます。

――日本企業の強みとされている「高品質」は有効でしょうか。
「高品質が日本企業の強みとして世界に認知されていることは疑いない。ただ、業界によってアピールポイントは様々だ。例えば、医療、飛行機など人命に関わる製品やサービスを提供する産業にとって、安全性や正確性のアピールが欠かせない。一方、娯楽産業では『人々の生活を楽しくする』といった理念が相対的に重要となる」

「イノベーションを起こすというアピールも効果的だ。そのために積極的なR&D(研究開発)への投資について情報開示すれば、外国企業から高い関心を集めることができる」
□ □ □

海外にアピールするには、対象地域やグローバル環境で支持される様式にのっとった情報発信が必要だと考えます。最近の日本企業は自社のビジョンや技術を、かわいらしいイラストやアニメーションで説明するケースが増えています。

しかし、海外のビジネスパーソンには真面目な印象を与えない場合があります。経営者のメッセージを発信する動画なども含め、洗練された統一の様式にすべきだと考えます。

――外国企業を対象とした買収や提携案件を任せる人材に必要なマインドセットやビジネススキルとは何ですか。
「コミュニケーションスキルとポジティブシンキング、異文化理解が不可欠。付き合いの長い取引先やブローカーから紹介された情報だけに頼らないことが必要だ」

「例え言葉の壁があっても実際に現地に赴き、優秀な通訳を伴って経営者や現地工場の技術者と直接コミュニケーションを取る。見解が合わなくても文化の違いのせいにせず、当然のことだと受け入れながらリスクを取って行動すべきだ」
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筆者が携わった日本企業の海外進出計画を振り返ると、日本のビジネスパーソンは英語と異文化コミュニケーションへのコンプレックスを含めて、進出リスクを過剰に見積もり、機会利益を失っているように感じます。

外国企業から協業の打診を受けたら、否定的な先入観を捨てて、まずは話を聞いてみるべきだと考えます。日本と海外の企業による、国や業界を越えた協業には多大なイノベーションの可能性があります。

ウズベキスタン出身。サマルカンド国立外国語大学で英語・日本語言語学を修了。人材開発・人事システムコンサルのSOPHYS(ソフィス、東京・千代田)を設立、日本や外資系の企業の人材育成を手掛ける。

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内外の優秀人材確保策―ソフィス社長兼CEOファリザ・アビドヴァ氏、SNS活用、英語で発信(HRマネジメントを考える)2018/03/28 日経産業新聞

企業のブランド価値は、企業活動に関わるすべてのステークホルダーに影響を及ぼします。今回は高いブランド価値を持つ2社へのインタビューを通し、国内外の優秀な人材を確保・育成する際に、その価値をどのように活用しているかについて紹介します。

回答企業(回答者)は以下の通り。

○サントリーホールディングス(グローバル人事部部長の田中憲一氏)

○監査法人トーマツ(アドバイザリー人事・Talent執行管理者の飯塚智氏)

【1】自社のブランドイメージが採用活動に与える効果について
サントリー 国内では消費者をはじめ多くの人々に対してブランドイメージが浸透している。入社志望者の多くは、広く知られた創業者精神や歴史、企業理念に共感しており、それらが優秀な人材を呼び込むことに大きく貢献している。欧米でもイメージが徐々に浸透し、グローバルでもキャリアパスを得られることが認知されている。

トーマツ 世界展開するデロイトグループのメンバーとして、監査業務や企業の経営課題に関する専門的サービスを提供している。社会的責任を果たすブランドイメージが浸透している。

組織はグローバルでの一貫したビジネス区分に従っており、全世界で均一のサービスを提供するために国内/国際部門の区別がない。人材はグループ内で活用され、多様なキャリアパスが得られることが知られており、それが優秀な人材にとっての大きなモチベーションになっている。

【2】新卒者の採用条件(両社ともに『自社のブランド価値の根底にある企業理念を共有できる人』としている)。

サントリー ビジネススキルは入社後に習得できる。挑戦心や利他の心に象徴されるマインドセット(思考様式)と人間性を評価する。
トーマツ 第三者としての公正な立場を保持し、経済社会の発展に貢献したいというマインドセットを評価する。

【3】ブランド価値を向上させる人材育成について(両社ともに『日々の業務の中で企業理念を体現できる人材の育成が価値の向上につながる』としている)。

サントリー 理念教育の実施とともに、企業理念を意識した日々の業務や全社員が参加する企業の社会的責任(CSR)活動を推進している。

トーマツ 法人内の各パートナーや従業員がビジネス相手に対して常に公正・誠実な態度で臨み、有益なサービスを提供できることを重視した育成を推進している。
   ◇   ◇
これらの取り組み以外の情報発信について。
企業のホームページで自社の理念や活動について言及することには、一定の効果が見込めますが、すでにその企業に関心を持っている人たちにしか伝わりません。

また日本について詳しくない優秀な外国人は、日本企業について言語や文化の壁を感じ、仕事も大変という否定的イメージを持つ場合が多く、就職先の優先度を欧米企業よりも低くしがちです。

そのような状況を変えるためには、交流サイト(SNS)上で自社の歴史や企業理念について積極的に表明したり、日本語ができなくても活躍している外国人スタッフの日常業務についてのショート動画を公開したりするなど、世界の若い世代に向けて、自社の実態について英語で頻繁に情報発信することが効果的だと思います。

ウズベキスタン出身。サマルカンド国立外国語大学で英語・日本語言語学を修了。人材開発・人事システムコンサルのSOPHYS(ソフィス、東京・新宿)を設立、日本企業や外資系企業の人材育成を手掛ける。

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グローバル化のカギは?

知見得る機会 増やす

ソフィス社長兼CEO
ファリザ・アビドヴァ氏

ウズベキスタン出身。
サマルカンド国立外国語大学で英語・日本語言語学を修了。
人材開発・人事システムコンサルのSOPHYS(ソフィス、東京・新宿)を設立、日本企業や 外資系企業の人材育成を手掛ける。

グローバル化は多くの日本企業にとって未知の領域です。それは「海外進出のためには必須だが、方法がよく分からないもの」です。

私は7年間、日本企業でグローバル人材開発の解決法を提供する中で、グローバル化に関する共通課題を見てきました。
経営者層がグローバル化を経営目標に掲げても、その定義やロールモデルが明確でない場合、管理職層はどう実務レベルで遂行し、評価すればよいのか分かりません。

今回はグローバル人材育成に取り組む国内企業2社について、担当者へのインタビュー結果を紹介したいと思います。日本企業の「ヒトのグローバル化」に関するヒントが得られれば幸いです。

自動車総合部品メーカーのNOK(回答者は業務本部人材企画部長 福間博文氏)
三菱UFJリース(回答者は執行役員国際部長 久笠努氏)

「1」グローバル人材に求める資質について聞いたところ、両社とも同じ回答でした。
ビジネススキルは「ロジカルシンキング」「視覚化」「プロフェッショナルとしての実務能力」が、マインドセット(考えの枠組み)は「オープンマインド」「柔軟性」「積極性」がそれぞれ必須だと指摘しました。
また、英会話スキルは「当然必要だが、それは業務上のツールのひとつ」だとしています。

「2」グローバル人材の組織内での活用方法については次の通り。
「グローバルマインドの集中的教育を受けた中堅人員が各所属部署でロールモデルとなり、全社にそのマインドセットを浸透させる」(NOK)
「各階層に対する実務や研修を通じてグローバルなマインドセットを浸透させる」
「(国内業務専任の中堅・管理職層の例では)定期的なグローバルプロジェクトに参画」
「(入社3年目の若手層の例では)研修と海外ビジネス留学を実施など」(三菱UFJリース)

「3」グローバル人材育成の施策の評価については、両社から次のような意見が出ました。

「グローバル人材の明確な定義は確立されていない」
「グローバル経験の豊富な実務担当者が、知見をもとに育成システムを構築している」
「施策には失敗したものも多い」
「グローバル人材育成は正解のない長期の投資計画であり、トライ・アンド・エラーで継続する」などです。

やはり、海外についての知見を得る機会を増やすことが施策の根幹にあるようです。
加えて、解決法は現場に存在していながら、それらが経営者層まで届かず見逃されることが多いと思います。

たとえば、外国人スタッフを多数採用し、日本人との効果的な協業を目指す場合には以下の施策が効果的だと思います。
グローバル化を深化させるための意見を言える現場の雰囲気作り。および提言に対する明確なフィードバックを実現する仕組みの構築
ジョブ・ディスクリプション(職務記述書)を通した、上司と部下双方の役割の明確化。
そして、仕事の進め方や待遇で齟齬(そご)が生じた場合は、上司が部下にごまかさずにそれを伝え、一緒に改善していく姿勢を見せることです。

残念ながら普遍的な解決法が存在しないので、経営者層が創業期や重要な変革期に発揮してきた開拓精神で、試行錯誤を繰り返しながら辛抱強く取り組みを継続することが重要だと思います。

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外国人社員定着には曖昧な指示は禁物

ソフィス社長兼CEO
ファリザ・アビドヴァ氏

ウズベキスタン出身。
サマルカンド国立外国語大学で英語・日本語言語学を修了。
人材開発・人事システムコンサルのSOPHYS(ソフィス、東京・新宿)を設立、日本企業や 外資系企業の人材育成を手掛ける。

海外事業展開を進める日本企業のグローバル人材戦略として、国内外からの外国人新卒者採用が広がっています。

ただ外国人スタッフが短期間で退職してしまう事例の報告が絶えません。

今回は彼らの退職の要因と、それを防ぐソリューションについて「コミュニケーション」の観点から分析します。

彼らの価値観は、日本人に比べ多様です。多くの国では異なる民族、宗教、言語を持つグループが共存しています。さらに、同じグループ内でも帰属する社会階級や人的ネットワークによって価値観が大きく異なります。

日本企業に就職する多くの外国人は、日本人の価値観や仕事の進め方を事前リサーチをしており、「空気を読む」や「先輩/後輩」、「報連相」などを知っています。
ただし、彼らは、それらを理解していても、すべてに納得しているわけではありません。

私は、グローバル人材開発の一環で、日本企業での勤務経験がある多くの外国人にインタビューをした結果、彼らがモチベーションを失う理由が明らかになりました。
まず、与えられる指示が曖昧で、そのフィードバックの水準も指示者によって異なります。
次に、業務に貢献する機会が得られていないということが挙げられます
。 そして、自身の強みの発揮とチームワークを維持、どちらを優先すべきか迷うということです。
一般的な日常業務を曖昧な指示で任され、日本人と同様の振る舞いを期待されることに疑念を持つケースが挙げられます。
こうしたモチベーション低下を防ぐポイントは次の3つです。

@日常的なスモールトーク(世間話)

外国人スタッフは、自分の振る舞いが受け入れられるという確証が得られない場合は、日本人同士なら解消できたはずの小さなミスコミュニケーションを繰り返し、不安を蓄積します。 彼らが意見を伝えやすい環境をつくり、意見をエゴだと見なさない柔軟性が必要です。

A成果を、フェイス・トゥ・フェイスで明確に承認する

「優秀だから出来て当然」ではありません。成果と評価について、十分な言葉で伝え、彼らから反応があれば聞くことです。 海外では、自身の行動や結果について相手に理解してもらうために詳細な報告をするプロセスがあります。多くの場合、彼らは「言い訳」をしているつもりはありません。 また、指示者が、異なる価値観を持つ人々に対する指示の不首尾に気づくこともあります。

B外国人スタッフが会社に貢献できる機会を与える。

彼らが自身のアイディア、提言を組織内で披露できる場を設けることは、彼らの承認欲求を充たすために効果的です。

これらのポイントは、日本人スタッフに対する施策とも相違していません。
しかし、外国人スタッフは社内でモチベーションを維持できるか否かを短期間で判断し、周囲に相談することなく唐突に退職します。彼らのモチベーション低下の兆候を把握することが難しいため、コミュニケーションを心掛けることは重要です。
彼らとのコミュニケーション上のコツや異文化について知識をマニュアル化しても、実際に役立つ機会は少ないです。
ステレオタイプのイメージで彼らと日本人の価値観を比較するのではなく、一個人としての彼らと接し、コミュニケーションを図ることが望まれます。

人的資源の獲得や育成、活用について、専門家がポイントを語ります。

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