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HR Human Resources
マネジメントを考える

グローバル化のカギは?

知見得る機会 増やす

ソフィス社長兼CEO
ファリザ・アビドヴァ氏

ウズベキスタン出身。
サマルカンド国立外国語大学で英語・日本語言語学を修了。
人材開発・人事システムコンサルのSOPHYS(ソフィス、東京・新宿)を設立、日本企業や 外資系企業の人材育成を手掛ける。

グローバル化は多くの日本企業にとって未知の領域です。それは「海外進出のためには必須だが、方法がよく分からないもの」です。

私は7年間、日本企業でグローバル人材開発の解決法を提供する中で、グローバル化に関する共通課題を見てきました。
経営者層がグローバル化を経営目標に掲げても、その定義やロールモデルが明確でない場合、管理職層はどう実務レベルで遂行し、評価すればよいのか分かりません。

今回はグローバル人材育成に取り組む国内企業2社について、担当者へのインタビュー結果を紹介したいと思います。日本企業の「ヒトのグローバル化」に関するヒントが得られれば幸いです。

自動車総合部品メーカーのNOK(回答者は業務本部人材企画部長 福間博文氏)
三菱UFJリース(回答者は執行役員国際部長 久笠努氏)

「1」グローバル人材に求める資質について聞いたところ、両社とも同じ回答でした。
ビジネススキルは「ロジカルシンキング」「視覚化」「プロフェッショナルとしての実務能力」が、マインドセット(考えの枠組み)は「オープンマインド」「柔軟性」「積極性」がそれぞれ必須だと指摘しました。
また、英会話スキルは「当然必要だが、それは業務上のツールのひとつ」だとしています。

「2」グローバル人材の組織内での活用方法については次の通り。
「グローバルマインドの集中的教育を受けた中堅人員が各所属部署でロールモデルとなり、全社にそのマインドセットを浸透させる」(NOK)
「各階層に対する実務や研修を通じてグローバルなマインドセットを浸透させる」
「(国内業務専任の中堅・管理職層の例では)定期的なグローバルプロジェクトに参画」
「(入社3年目の若手層の例では)研修と海外ビジネス留学を実施など」(三菱UFJリース)

「3」グローバル人材育成の施策の評価については、両社から次のような意見が出ました。

「グローバル人材の明確な定義は確立されていない」
「グローバル経験の豊富な実務担当者が、知見をもとに育成システムを構築している」
「施策には失敗したものも多い」
「グローバル人材育成は正解のない長期の投資計画であり、トライ・アンド・エラーで継続する」などです。

やはり、海外についての知見を得る機会を増やすことが施策の根幹にあるようです。
加えて、解決法は現場に存在していながら、それらが経営者層まで届かず見逃されることが多いと思います。

たとえば、外国人スタッフを多数採用し、日本人との効果的な協業を目指す場合には以下の施策が効果的だと思います。
グローバル化を深化させるための意見を言える現場の雰囲気作り。および提言に対する明確なフィードバックを実現する仕組みの構築
ジョブ・ディスクリプション(職務記述書)を通した、上司と部下双方の役割の明確化。
そして、仕事の進め方や待遇で齟齬(そご)が生じた場合は、上司が部下にごまかさずにそれを伝え、一緒に改善していく姿勢を見せることです。

残念ながら普遍的な解決法が存在しないので、経営者層が創業期や重要な変革期に発揮してきた開拓精神で、試行錯誤を繰り返しながら辛抱強く取り組みを継続することが重要だと思います。

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外国人社員定着には曖昧な指示は禁物

ソフィス社長兼CEO
ファリザ・アビドヴァ氏

ウズベキスタン出身。
サマルカンド国立外国語大学で英語・日本語言語学を修了。
人材開発・人事システムコンサルのSOPHYS(ソフィス、東京・新宿)を設立、日本企業や 外資系企業の人材育成を手掛ける。

海外事業展開を進める日本企業のグローバル人材戦略として、国内外からの外国人新卒者採用が広がっています。

ただ外国人スタッフが短期間で退職してしまう事例の報告が絶えません。

今回は彼らの退職の要因と、それを防ぐソリューションについて「コミュニケーション」の観点から分析します。

彼らの価値観は、日本人に比べ多様です。多くの国では異なる民族、宗教、言語を持つグループが共存しています。さらに、同じグループ内でも帰属する社会階級や人的ネットワークによって価値観が大きく異なります。

日本企業に就職する多くの外国人は、日本人の価値観や仕事の進め方を事前リサーチをしており、「空気を読む」や「先輩/後輩」、「報連相」などを知っています。
ただし、彼らは、それらを理解していても、すべてに納得しているわけではありません。

私は、グローバル人材開発の一環で、日本企業での勤務経験がある多くの外国人にインタビューをした結果、彼らがモチベーションを失う理由が明らかになりました。
まず、与えられる指示が曖昧で、そのフィードバックの水準も指示者によって異なります。
次に、業務に貢献する機会が得られていないということが挙げられます
。 そして、自身の強みの発揮とチームワークを維持、どちらを優先すべきか迷うということです。
一般的な日常業務を曖昧な指示で任され、日本人と同様の振る舞いを期待されることに疑念を持つケースが挙げられます。
こうしたモチベーション低下を防ぐポイントは次の3つです。

@日常的なスモールトーク(世間話)

外国人スタッフは、自分の振る舞いが受け入れられるという確証が得られない場合は、日本人同士なら解消できたはずの小さなミスコミュニケーションを繰り返し、不安を蓄積します。 彼らが意見を伝えやすい環境をつくり、意見をエゴだと見なさない柔軟性が必要です。

A成果を、フェイス・トゥ・フェイスで明確に承認する

「優秀だから出来て当然」ではありません。成果と評価について、十分な言葉で伝え、彼らから反応があれば聞くことです。 海外では、自身の行動や結果について相手に理解してもらうために詳細な報告をするプロセスがあります。多くの場合、彼らは「言い訳」をしているつもりはありません。 また、指示者が、異なる価値観を持つ人々に対する指示の不首尾に気づくこともあります。

B外国人スタッフが会社に貢献できる機会を与える。

彼らが自身のアイディア、提言を組織内で披露できる場を設けることは、彼らの承認欲求を充たすために効果的です。

これらのポイントは、日本人スタッフに対する施策とも相違していません。
しかし、外国人スタッフは社内でモチベーションを維持できるか否かを短期間で判断し、周囲に相談することなく唐突に退職します。彼らのモチベーション低下の兆候を把握することが難しいため、コミュニケーションを心掛けることは重要です。
彼らとのコミュニケーション上のコツや異文化について知識をマニュアル化しても、実際に役立つ機会は少ないです。
ステレオタイプのイメージで彼らと日本人の価値観を比較するのではなく、一個人としての彼らと接し、コミュニケーションを図ることが望まれます。

人的資源の獲得や育成、活用について、専門家がポイントを語ります。

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